El fracaso del Madrid de Florentino, explicado por dos investigadores del management
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El conocimiento, el talento y la innovación son los conceptos centrales en la empresa de la última década. En un entorno de cambios veloces, se necesitan empleados con cada vez mayores capacidades y competencias, y quien cuenta con ellos posee la mejor de las ventajas: según gurús de la gestión comoThomas Davenport y Lawrence Prusak la forma más eficaz de que las empresas sigan siendo competitivas es “contratar a personas inteligentes y dejar que hablen entre sí”.

Pero si esta es la llave del futuro, y si las grandes firmas han puesto el foco en el talento y pueden fichar a los más capacitados, ¿por qué toman decisiones irracionales? ¿Por qué algunas de ellas fracasan? Un dilema de plena aplicación al Real Madrid: si cuenta con jugadores de tanto talento, si tiene las posibilidades de, año tras año, incorporar a futbolistas de élite, ¿por qué no consigue los resultados esperados?

Una teoría pertinente

Andre Spicer, profesor de comportamiento organizacional en la Cass Business School (City University of London), y Mats Alvesson, profesor de la School of Economics and Management (Lund University, Suecia), daban respuesta a tales interrogantes en lo referido a las empresas, en el artículo A Stupidity-Based Theory of Organisations, y buena parte de sus conclusiones, que quedaban articuladas bajo la teoría de la “estupidez funcional” resultan de aplicación al terreno futbolístico. Los grandes equipos poseen estructuras que no se diferencian demasiado de las organizaciones contemporáneas, y sus procesos de toma de decisiones comparten muchas características, y también muchos de sus errores.

A menudo, las empresas tratan de crear una imagen superficialmente brillante en lugar de preocuparse de que haya alguna sustancia debajo

Spicer aseguraba a El Confidencial que una de las equivocaciones comunes es que “las organizaciones gastan importantes cantidades de dinero en la construcción de su marca. Pero tratan de crear una imagen superficialmente brillante en lugar de preocuparse de que haya alguna sustancia debajo”. Hacer marca ha sido una obsesión en el Real Madrid, con el objetivo de lograr un buen posicionamiento en el mercado mundial y generar recursos para la firma. Ese tipo de gestión parece haber sido un éxito, pero ha generado un problema, porque se ha tratado de crecer priorizando la marca sobre la sustancia. Se ha fichado a muchos jugadores reconocidos que ayudaban a darle más brillo al club en los medios, pero no a los que mejor podían encajar en la plantilla y en sus necesidades futbolísticas. Se ha logrado más relevancia internacional, pero no se ha mejorado el desempeño técnico, que suele ser lo fundamental para que una empresa funcione bien sostenidamente.

Hacer lo más fácil

Un segundo aspecto de la teoría de Spicer y Alvesson tiene que ver con construir organizaciones rígidas, que no admiten la disensión interna y donde hay grandes dificultades para proponer opciones diferentes a las que la dirección de la empresa ha impuesto. En el Real Madrid, esa tensión ha sido palpable cuando diversos cuadros técnicos han expuesto visiones distintas de la del presidente sobre cómo gestionar lo futbolístico. Según Spicer, la estupidez funcional “tiene que ver con seguir siempre lo que tus superiores quieren, y hacer siempre lo que ellos dicen… Así que en cierto modo la estupidez funcional es una gran estafa colectiva en la que todos participamos. Todos sabemos que el emperador está desnudo, pero nos resulta más fácil y menos complicado estar de acuerdo con él”. Lo que Spicer subraya es que si se construyen organizaciones donde el disenso se castiga, el resultado no puede ser otro que el anquilosamiento, y con él, resultados peores.

Se ignoran las mejoras a largo plazo o se desechan soluciones útiles simplemente porque se cree que han pasado de moda

En tercera instancia, como Alvesson señaló a El Confidencial, “a medida que la economía se mueve desde la producción y la satisfacción de las necesidades hacia la persuasión y los bienes posicionales, las comparaciones con otros se convierten en el centro de nuestra vida y son cada vez más intensas”. Esto, que es un mal endémico en las empresas, resulta particularmente cierto en el terreno deportivo, donde la competición obliga siempre a medirse de forma directa con los resultados ajenos. El problema aparece cuando esta actitud termina por definir la estrategia de la firma. La falta de una idea definida, de un proyecto continuado en lo esencial es un problema de primera magnitud en el Real Madrid, que ha ido tejiendo proyectos deportivos reactivamente. En ocasiones, se han fichado entrenadores para combatir al gran rival, y en otras simplemente porque eran los opuestos al anterior: Ancelotti llegó porque tenía un estilo muy distinto del de Mourinho, y Benítez porque era lo contrario de Ancelotti. La consecuencia última de este tipo de gestión en las empresas, apunta Alvesson, es que “se ignoran las mejoras a largo plazo o se desechan soluciones útiles simplemente porque se cree que han pasado de moda”. Algo así ha ocurrido en Concha Espina, donde el trabajo a medio plazo parece no tener espacio.

El interrogante obvio

Y es paradójico, si se tiene en cuenta la gestión que se ha hecho de la sección de baloncesto, donde sí dio con un modelo exitoso, tejido alrededor de una base de jugadores nacionales comprometidos, un entrenador con una idea definida que ha tenido tiempo para desarrollarla, una plantilla que es renovada todos los años, pero sin desmontar su núcleo y libertad de acción suficiente para el cuadro técnico. Con esos mimbres, se ha construido un equipo quelleva varios años dando buenos resultados y atrayendo a los espectadores al pabellón. El interrogante obvio es por qué no se ha exportado el modelo a la división principal de la firma.

Mucha imagen, poca sustancia, escasa tolerancia al disenso interno y nada de medio plazo suelen ser garantía de fracaso

La idea de que los clubes de fútbol son grandes empresas y deben ser gestionados desde criterios empresariales, lleva a menudo a importar algunos de los errores que cometen los directivos contemporáneos. Se tiende a olvidar con demasiada importancia lo que constituye el núcleo del negocio, que es lo técnico (en este caso lo puramente futbolístico), que posee lógicas, tiempos y necesidades propios, y se apuesta mucho más por el brillo que por la construcción de un buen producto. En resumen: mucha imagen, poca sustancia, escasa tolerancia al disenso interno y nada de medio plazo suelen ser garantía de fracaso. Madrid

Cortesía de elconfidencial.com

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